Empezar un equipo de Personas: ¿Lo establecido es siempre lo correcto?

Miré a mi jefe y le dije: “¿y por qué hacemos esta evaluación de desempeño?”, ella ni se inmutó y respondió: “así se ha hecho siempre”. Fin. Fue como devolverme a la época de universidad en la que repetía de memoria lo que estudiaba para el examen, la selección múltiple sentenciaba solo una respuesta correcta porque nos enseñaban puros absolutos. 

Luego llegué al mundo startup, una dimensión paralela a todo lo que había aprendido antes, o a lo que podía encontrar en un libro de psicología organizacional, y empecé a entender de a poco la importancia de cuestionarse eso que parece escrito en piedra. ¿Cuántos de los procesos que tienes ahora existen porque los repensaste? ¿Cuántos de ellos simplemente se implementaron porque “así lo hacen las demás empresas”? 

Lo sé, no es lo más rápido y eficaz preguntarse cada cosa. De hecho, el 95% de lo que hacemos en el día no pasa por un filtro consciente -según Joe Dispenza en el libro “Deja de ser tú”- cansaría demasiado al cerebro repensar cómo te lavas los dientes, cómo montas en la bici o cómo escribes un artículo. Simplemente lo haces. Pasa lo mismo en los trabajos, replicamos lo que a otros les funciona y tal vez con eso podemos ser más rápidos pero, ¿logramos llegar más lejos y crear un impacto real?

Cuando empezamos a crear el equipo de Personas en Fintual, había muchos desafíos: ¿cómo apagar incendios sin que la operación opaque a la estrategia? ¿Cómo priorizamos esos incendios? Porque en una startup todo parece importante y “para ayer”. Cuando miro atrás en el último año, me doy cuenta que hay dos puntos clave a la hora de construir procesos nuevos: 

• Mantenerlos fieles a la cultura de la empresa. Lo que le funciona a las FAANG tal vez no aplica en la empresa que recién está empezando… así que nos sentamos a pensar cómo darle una identidad a los procesos que se veían más tradicionales y eso nos llevó a ajustar el típico feedback tradicional, implementar un sistema de aumentos de sueldo tomando en cuenta la opinión de todo el equipo, o promover la confianza como la base para lograr una comunicación asincrónica real.  

• Involucrar a la parte más importante: Las personas. Seguramente lo has leído antes, el 70% de los cambios organizacionales fracasan porque no se tienen en cuenta a las personas. Así que abrimos espacios para que el equipo tuviera la oportunidad de opinar e iterar nuevas ideas sin encontrarse con la barrera de decisiones tomadas y no debatibles. Hemos cambiado los espacios de feedback por el mismo feedback que nos llega y aún no tenemos “la versión final” del cuestionario de performance porque estamos ajustándolo constantemente. 

No se trata de “inventar la rueda” todo el tiempo, es más bien encontrar un equilibrio sobre ella: hackear lo existente o mantener lo que a otros les ha funcionado. Como lo menciona Johanna Bolin de Spotify, es saber actuar en un ambiente dinámico porque si encontramos soluciones de forma reactiva puede ser tarde y si intentamos predecir lo que va a ocurrir, es posible que solo acertemos en un 37% de los casos. 

Así que la única regla es asumir que el cambio es necesario y permanente, sobre todo si recién estás empezando, te aseguro que te sorprenderá el resultado cuando tomes el riesgo de hacerlo parte de tu propia cultura.